集成供应链和供应链的区别（什么是集成供应链）

借用施云老师的观点：

ISC，Integrated Supply Chain，即我们常常听到的“集成供应链”。

第一次听到这个词，是在1999年，一个朋友打电话跟我求助，说她正在面试一家本土企业的供应链高管职务，这家招聘企业正在推进一个叫“集成供应链”的项目，猎头强烈建议她提前做些准备。

朋友是供应链上的资深专家，从世界五百强到国内民营上市企业，从计划采购到生产和物流，工作经历超过二十年。但是听到“集成供应链”这个词的时候，她说她一下子就懵了！

二十多年的工作经历，竟然不知道什么是“集成供应链”。大家可以想像一下，这对一位供应链管理专业人士的打击有多大，是一种瞬间被时代所抛弃的感觉。

于是，朋友打电话给我，问我知不知道什么是“集成供应链”。我说很对不起，我也没有听说过，要不我去查查资料吧。她说好，那她也放心了，原来不是只有她不知道！

知之为知之，不知为不知！其实专业人士并不害怕听到新概念，但是却特别害怕伪概念！

为什么这么说？

我想请大家回顾一下，您是什么时候，以及如何知道“集成供应链”这个词的？相信大部分人是在最近两三年才听到的，而听说这个词的原因也都很相似，都是因为一家知名企业——华为。

众所周知，华为公司今天所取得的巨大成功，很大程度上得益于其所推行的“集成供应链ISC”。

于是，短短的三五年间，“集成供应链”便成为了企业纷纷效仿的“新模式”，成为了咨询公司和业界“专家”广而告之的“法宝和利器”，更堂而皇之地成为了一个供应商上的专业名词！

让我们再回到1999年。因为朋友的求助，我很认真地进行了一番搜索和查询。很遗憾的是，当时华为的“集成供应链”项目还在推进中，因此并不为外界所知，网上也没有相关资料的介绍。最后颇费周折地了解到，“集成供应链”是IBM的工程师为华为量身打造的一个供应链管理改善项目。所谓集成，即把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体，形成集成化的供应链管理体系。

那么问题来了，这与“供应链管理”的概念有什么区别？

得益于网络的发展，今天我们已经可以在网上查询到详细的所谓“集成供应链”的定义了，我们拿来与“供应链管理”的概念做一个比较。

以下文字分别来源于MBALib和百度百科。

〖集成化供应链的定义〗（Integrated Supply Chain）

集成化供应链是指供应链的所有成员单位基于共同的目标而组成的一个“虚拟组织”，组织内的成员通过信息的共享、资金和物质等方面的协调与合作，优化组织目标(整体绩效)。

〖供应链管理的定义〗（Supply Chain Management）

供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者的需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。

以上两个定义除了描述方式有些不一样，实质内涵基本一致。甚至在百度的“供应链管理”的词条后还用小括号备注了“集成业务流程”，更加明确了两者的一致性。

那么，既然“供应链管理”已经涵盖了同样的内容，为什么还会出现所谓的“集成供应链”的概念呢？这个“集成”到底集成了什么呢？

其实原因不难理解，在华为成功的光环笼罩下，产生了一大批华为的崇拜者和追随者。他们言必称华为，行必效仿华为，只要是华为的东西，就是好东西。于是就连华为内部的一个项目名称，都可以登上大雅之堂，成为供应链管理的专业名词。这就好比那些虔诚前往麦加朝圣的教徒，他们坚信圣地拾到的一块小石子都能给他们带来无穷的力量。

供应链管理的概念和理论的形成，本意就是将过去分散的组织、分散的体系、企业的内部和外部连成一个整体，从而实现端到端的集成管理。在这个涵义下，IBM和华为所提出的集成的概念，一方面是为了给项目确定一个明确而容易理解的方向，另一方面也是因为过去华为的基础还十分薄弱，还没有实现真正有效的供应链管理。这个名词，作为企业内部的项目名称，是非常贴切且具有战略指导含义的。但是，如果拿来作为一个供应链管理专业词汇就有误人子弟之嫌了。

试问，集成的反义词是分散，那么大家有听过“分散供应链”的概念吗？

没有！因为华为的“集成供应链”，其实质意义是企业从过去割裂的、分散的、独立运作的还不能称之为供应链管理的系统，提升到了如今的以计划为引领，采购、生产、物流、销售各个模块相互协作的，上下游相互协同的，有体系、有规范的供应链管理系统。这与SCC国际供应链理事会提出的SCOR供应链运作参考模型的概念（见图）也是一致的。

不仅如此，华为ISC项目所采用的工具与方法，如SCOR、S&OP销售与运营计划流程、BPR流程再造、IT系统再造，VMI供应商库存管理，采购品类管理等，也都是业界成熟的供应链管理工具和方法。（这里补充一句，能够把成熟的供应链工具融会贯通于产值千亿级别的企业实践中，也已经相当不容易了！）

有趣的是，虽然“集成供应链”在国内被推上了神坛，在国际上却悄然无声息。时至今日，与我在1999年查询“Integrated Supply Chain”已经过去了整整七年，在维基百科的英文界面上，查询的结果依然是“查无此词”。这也证明了这个词语在学术界目前还不被认可，在国际上也少有人知。

其实，虽然没有“分散供应链”的说法，但是却有一个所谓的“细分供应链”的概念，但是这个“细分供应链”的概念与华为的“集成供应链”概念并不能形成对立的关系。原因很简单，如前所述，华为的“集成供应链”只是个项目名称，其实质就是系统化的供应链管理。

所谓“细分供应链”英文称之为“Segmented Supply Chain”或者“Supply Chain Segmentation”。即将客户按需求性质进行归类，对部件也按供应性质进行归类，搭建多条独立且相互区隔的供应链。举例来说，吉利的李书福在2010年完成对沃尔沃的收购之后，曾讲过一段话：“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，我们非常清楚沃尔沃来自北欧，耕植于瑞典，离开了这个特定的土壤，沃尔沃将不再是沃尔沃，没有根基的品牌，自然就失去了生存的价值。沃尔沃将保留自己的鲜明特点，在瑞典团队和新的董事会的领导下，继续追逐在顶级豪华汽车领域的发展。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利”。这意味着，吉利和沃尔沃将两个品牌分别搭建独立的供应链，各自独立进行采购制造和销售，更好地服务不同的客户。

与“细分供应链”所对应的供应链策略称之为“整合供应链”，也有人称之为“集成供应链”。即对多样化的需求和多样化的供应进行集约化管理，整合供应链的资源，通过规模化、平台化的采购，以及规模化、平台化的客户定制，将需求和供应很好地结合起来。以联想为例，从2004年开始，联想展开了一系列的并购案，先是IBM的台式和笔记本，接着是NEC，Stoneware，CCE，IBM的X86服务器，以及摩托罗拉移动，每次并购之后，联想都大力地推进供应链的整合与集成。例如统一零部件的采购平台，采用集中采购的模式降低成本；又如关闭部分冗余工厂，将制造部分集中放置在少数几个全球制造基地中来，例如新建成的联想武汉制造基地；整合销售渠道网络，将类似的产品通过统一的渠道平台进行销售。整合/集成供应链给联想带来了成本和效率的优势。

虽然“细分供应链”与“整合/集成供应链”这两个词汇在学术上也还没有明确的定义，但是它们的概念是相互对立匹配的，且都符合供应链管理的精神和主旨。对于那些实施多元化经营战略的企业来说，它们解决了如何正确处理供应链的多样性的问题。何处应该分？何处应该合？分分合合的决策取决于企业的总体战略。因此，不论是“细分”还是“整合/集成”适合企业战略的才是最好的，不能一概而论。

因此，如果拿华为的“集成供应链”的概念来套，大家就能看出问题了，因为它们二者都符合华为“集成供应链”的要求。这么一说，大家就能够理解笔者之所以认为华为的“集成供应链”的定义是个伪命题，仅仅只适合企业内部使用，而不能称之为专业名词的原因了。不然，什么是“供应链管理”，什么是“集成供应链”，什么是“细分供应链”，什么是“整合供应链”，大家都被弄糊涂了。

关于“细分供应链”、“整合/集成供应链”的更多内容，在笔者专著《供应链架构师》中有更为详细的解释，有兴趣的读者可以翻阅。笔者认为，关于集成供应链的定义，是供应链上的一个严肃的问题。因为对于它的理解，会对本土企业的供应链战略方向产生巨大的影响，容不得半点马虎！

需要说明的是，笔者本文并没有任何贬低华为供应链之意。华为的“集成供应链”原本只是华为和IBM为供应链改善项目所取的名称，网络上所查询到的定义也并非华为官方所发布。可能连华为自己都没有想到，这个词语竟被盲目崇拜的粉丝们拔到了如此的高度。华为是一家伟大的企业，也是笔者十分尊敬的企业，但是尊敬归尊敬，专业归专业，两者还是要分清楚的。

记得年初和经济学家左小蕾交流，她反复提到“国人都喜欢新词、大词，而没有理解这些词汇背后的真实含义”。

我们理应向优秀者学习，但学习的应该是他们的思维方式，而不应盲目的照搬照抄！否则就成了东施效颦，让人贻笑大方了。

集成化供应链管理（Integrated Supply Chain）的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。

企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，一般要经过五个阶段，包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面。

阶段一：基础建设

这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。

阶段二：职能集成

职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。

阶段三：内部供应链集成

这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划（Supply Chain Planning，SCP）和ERP系统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户/服务（Client/Server）体系在企业内部集成中的应用。

阶段四：外部供应链集成

实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系（Supply Chain Partnership），是集成化供应链管理的关键之关键。

阶段五：集成化供应链动态联盟

在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。

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