腾讯新零售叫什么（阿里的新零售有哪些）

腾讯确切地说是没有新零售，更多是腾讯的第三方公司的新零售，比如拼多多，再深刻地说：腾讯这家公司更多的是新零售的前端，并没有完全形成新零售的体系。目前就三大平台而言，只算是二个半新零售，一个是京东；一个是天猫；半个就是拼多多，腾讯在新零售的路上很艰难，更多的是依靠所属于的第三方平台来介入新零售领域；

什么是新零售？孙洪鹤总结了核心，大家可以更好的理解。零售新模式即新零售。企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。线上是指云平台，线下是指销售门店或生产商，新物流消灭库存，减少囤货量。线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。

那么大家看看腾讯是不是新零售？显然不具备新零售的体系吧，最多的优势就是为新零售提供前端比如流量、会员的平台。我们再具体看新零售的三大标准，这是目前公认的新零售标准。

新零售的三个核心标准：1、云共享平台线上（商城）；2、全域营销（线上线下结合）；3、无边界商业（海量）；这三点在同步完成，那么我们看看腾讯具备吗？天猫、京东，是新零售领域的二个标杆型平台，拼多多、后起之秀的其它全球跨境电商的新零售是第二批梯队。

我是孙洪鹤，《新商业大智慧》创业教科书主编，孙洪鹤每天都给大家分享教材的短视频，每天都有更新，大家可以关注孙洪鹤。

阿里和腾讯的新零售区别非常大。

下面，挑几个重点讲一讲。

一、新零售之于阿里和腾讯的战略意义不同。

从线上零售到线上下融合的新零售，零售业之于阿里一直都是它的根基与核心主业——尽管近些年阿里在云计算、数字媒体和娱乐业务以及其它创新项目上长袖善舞，但即便是最近一个年度（2018财年）的营收中，核心电商业务在总营收中的占比依然高达85%（2140.20亿元）。

非常显然的是，新零售是阿里最为核心的战略业务，稍有不好的波动，影响巨大，因此在新零售及零售业务上，阿里不容任何有失。

而对腾讯而言，它的主业和零售是弱关系甚至是没有关系的，但是，当阿里在新零售上“梭哈”的时候，腾讯也必须得集中筹码进行跟进。

为什么这样说呢？因为，当线上及移动互联网流量红利趋于消失的时候，线下还没有线上化消费的群体以及跨越线上、线下全渠道消费的群体就成为了大家必须抢夺的流量增量市场；因为尽管腾讯是流量之王，阿里是“最需要”流量的，但是在移动支付养成的过程中，阿里支付宝已经成为了阿里拥有超过9亿活跃用户的流量池，这个数字已经与腾讯的微信相差无几，而流量乃至与此相关的支付却是腾讯这么多年开枝散叶的底层根基，因此从某方面讲，新零售之战对于腾讯而言就是支付入口抢夺之战，就是记名、占位的狙击阿里之战；因为腾讯的的战略核心在“连接器”三个字上，连接人、连接数字内容、连接服务、连接消费，以及基于前述的连接基础，下一步重点发力B端，去连接产业，而新零售就是实现这些链接的核心战略途径……

二、阿里与腾讯在新零售中并购投资的实施路径不同。

正是因为新零售之于阿里，就是新零售即阿里（或者说阿里即新零售），所以阿里在新零售浪潮中的一系列投资并购更多采取的是直接投资并购的方式。

而对腾讯而言，尽管电商或者是背后的零售一直都是它没做完、没做成功的梦（腾讯曾做过QQ网购、拍拍网和易迅网等电商平台，都未曾成功，在后来入股京东后，就将它们一股脑打包给了京东），但是无论从各方面讲，它都不是一家做零售的公司，甚至也不是一家具备必备零售业专业经验的公司。

所以在投资并购中，它更多采取的是代理人的方式来构建与实施新零售体系。比如在几家典型的新零售投资事件中，除了海澜之家这个标的之外，腾讯在对永辉超市、唯品会、万达商业、步步高的投资中，皆带上了自己作为第一大股东的京东出手；而在纵深整合线下实体零售资源的时候，腾讯更多的是以永辉超市为代理人——抛开永辉超市已经成为第二大股东的中百集团不讲，永辉超市参股西南地区便利店龙头红旗连锁，以及腾讯和永辉一起联手投资家乐福中国，而事实上再为腾讯系下的新零售军团，再填了两粒棋子。

三、阿里和腾讯新零售的生态控制体系不同。

阿里和腾讯都收购了大量的实体零售的头部企业，而就其新零售生态的控制系统来讲，阿里是类似苹果系统的，腾讯则类似于安卓。

因为在投资并购的过程中，阿里占股通常都在15%以上（甚至不乏全资收购），追求的是话语权和控制权，以及对阿里新零售、新制造、新技术等大战略的契合度和统一性。

而腾讯对所投资企业的占股通常都在5%左右，其所投资的零售企业依然主要有原有的创始人及高管团队继续负责，并不过多的强调话语权和控制权。

四、在新零售上，阿里是那个必须追求成功的“男人”，而腾讯搅局新零售则是发挥流量自带的天然“母爱”的属性，它做的是新零售背后的“女人”。

基于前面的分析，李政权认为阿里就是一个必须要在零售业及新零售上追求成功的“男人”，而之于腾讯而言，它的流量乃至支付则是商业中带有天然“母爱”属性的角色，因此它是：尽管我不直接做零售业及新零售，但零售业及新零售背后必须得有我存在的“女人”。

所以腾讯系已经构建起了一张狙击阿里零售主业方方面面的巨大的网，比如，京东怼天猫及阿里系的苏宁易购，拼多多怼淘宝，美团怼饿了么，永辉超市、万达商业、步步高等怼大润发、银泰商业、三江购物等等。

阿里和腾讯在新零售商还有许多不同，不过，如果理解了上述更多偏向战略层面的不同，我们就能更好的理解阿里新零售和腾讯新零售有什么不一样。至于底层的具体到线上、线下以及一城一池的新零售实施体系的差异，反而差异上相对较小。

BY李政权（欢迎转发分享，但未经授权，谢绝任何形式的转载）

PS：欲了解更多新零售或图中新零售内容，请移步李政权头条号专栏。

2017年，被称为新零售元年，这一年渠道下沉，线下零售逐步回暖。互联网大佬纷纷开启疯狂“买买买”模式，牵手线下零售实体巨头。腾讯、阿里这两家经常在市值上以及各领域较劲的互联网巨头，终于在新零售战场上展开交锋，随着腾讯进一步投资永辉，“京腾”与阿里在新零售领域已经显现两大阵营。

阿里率先举起新零售大旗

2017年这一年里，，阿里通过将淘宝、天猫、阿里妈妈、盒马鲜生业务与阿里云技术相结合，打造了一条完整的新零售闭环。阿里的新零售版图聚齐银泰商业、苏宁云商、三江购物、新华都等实体商业公司(包括综合零售和百货商超)，此外还拥有百联集团等战略合作方，以及盒马鲜生、无人店等创新业态。同年12月5日，星巴克携手阿里巴巴打造的星巴克臻选上海烘焙工坊正式亮相，这是目前全球最大的新零售“智慧门店”。11月20日，阿里巴巴宣布投入约224亿港元，直接和间接获得高鑫零售36.16%的股份。高鑫零售旗下有大润发、欧尚两大量贩超市品牌。阿里巴巴方面表示，阿里、欧尚零售等达成新零售战略合作。

2018年1月份，马云又牵手全美第三大零售集团克罗格，加快布局在线和离线销售一体化

据媒体统计，“新零售”概念提出后短短一年时间里，阿里系围绕着新零售拼图，涉及到的股权投资就达到了312.91亿元。倘若算上53.7亿港币入股银泰商业、282.33亿元入股苏宁云商，那么阿里系围绕着新零售的股权投资，将超过640亿元。

在过去一年，入股三江购物、银泰商业、联华超市、新华都、东方股份等企业，阿里一共耗资201.76亿元，占上述股权投资总额64.48%。近4年来，阿里巴巴至少已经投入了750亿元人民币，用以对战略入股或收购传统零售商业公司。通过股权投资，阿里的零售版图也不断扩大，目前囊括了零售百货、综合超市、连锁超市及便利店等各种业态，数量庞大。

“迟到者”腾讯入局，能否后来者居上？

对比阿里在实体零售方面的攻伐，腾讯表现迟缓，似乎游离于新零售之外。马化腾在“2017腾讯全球合作伙伴大会”前发给所有合作伙伴的一封公开信中所说，与京东合作推出的“京腾无界零售解决方案”，就是要“打造一个以‘去中心化’的方式、以及全方位的平台能力，为品牌商提供一个更为包容、创新和具有可持续性的智慧零售解决方案。”

随着腾讯入股永辉超级物种，阿里与腾讯将在线下零售布局上迎来正面交锋。标志着“京腾”与阿里阵营在新零售领域的正式开战。

阿里VS腾讯的两种布局

阿里——授人以渔，要核心

3月26日，高鑫零售2017财年年报发布高鑫零售董事会主席、同时也是阿里巴巴集团CEO张勇度披露了阿里“新零售”战略布局的三个标准：是否能推进行业与市场的发展与革新，是否能激发新技术与商业的紧密融合，是否能提升用户的消费体验。

作为电商起家的阿里巴巴，电商零售业务占总收入构比的85%，切入新零售可以说是核心业务的升级。阿里巴巴创立之初（1999年）聚焦B2B业务，2003年上线淘宝专注C2C，2011年的天猫延伸了B2C布局。可以说，阿里的头十年，基本是紧跟时代步伐进行电商模式重心切换的。2016财年阿里巴巴交易总额超越3万亿元，成为全球最大零售体。

从生态链布局来看，阿里的策略是自己成为生态圈的核心，通过做大平台来支撑无数个小前端、通过多元的生态体系实现赋能。在这个前端布局上，阿里已经覆盖了电商、金融、企业服务、流量分发、O2O、娱乐等各个互联网场景。

当前，阿里的布局较为深入，一方面进行零售资源积累，追求增量创新与存量改造并进；另一方面在各个模式各个业态都以自营形式进行尝试，并强化平台业务，渗透零售业务各个环节。与此同时，阿里巴巴意欲以阿里云服务作为数据解决方案，构建品牌私有数据库和智能策略中心，打入新零售生态核心层，建设基于平台的线上线下全渠道模式、B2C链路。

腾讯——授人以鱼，做辅助

相比于阿里较为单一的核心业务，腾讯的业务就相对比较多元化，其网络游戏和社交网络既是核心业务也是核心竞争力，分别占总收入的42.15%和22.87%。

腾讯在PC时代靠QQ起家，凭借流量优势加码游戏业务；进入移动互联网时代，腾讯又凭借着微信牢牢把握流量优势，以此为依托实现游戏、广告、支付等变现渠道。可以说，腾讯整个发展路径的核心优势就是社交。

与阿里直达终端的中心化目标不同，腾讯更注重其生态圈建立的地基。选择更高效的企业进行合作，而不是直接参与到新零售行业的竞争中。这一点从他们在各自投资的零售商企业中所占比例就能看出来，腾讯基本占股比例都是在10%以下。用句玩笑话说腾讯是“重在参与”。

选择更有效率的企业进行合作，而非直接参与竞争，给予相关企业所需要的资源，以赋能连接所有场景。依托微信的“连接云”，借助小程序这一新生产工具出现的契机，来扮演“赋能者”的角色，来把新零售的能力定义、整合出来，并输送给有零售触点经营能力的人。

从另一种程度上来讲，阿里的新零售，似乎更贴近于系统工程理念，以控股方式进入，进行彻底改造，不仅和腾讯一样，通过支付宝、淘宝、阿里云、人脸识别等产品服务，改造线下零售的技术系统（空中支援），更通过“陆军”部队推进，比如凭借其电商业务积淀而成的强大供应链，整合线上线下供应链，甚至可以将天猫的一些商品提供给线下商家，或者线上线下联合采购，提升议价能力优化品类。

然而腾讯，则是把系统技术以外的东西，全部交给商家自己调整。这样做的风险就是，不知道商家是否能随时经受住互联网的冲击，找到匹配的零售方式。所以就有了腾讯和京东的结盟，腾讯作为“空军”，京东依托其自身物流仓储的优势，作为“陆军”，意图达到互补，不过还是与利益分配冲突的风险的。

目前是阿里自己搞自己的，方式简单粗暴，通过收购控股然后进行改造；腾讯就相对比较含蓄，以和京东联手的方式，与阿里在线下零售企业的投资上进行开战，用资本圈住生态帝国的地基，再慢慢融合。

不同的方式也将带来不同的结果，未来如何，谁能成为新零售的主导者，还难以预料。